كيف يطبّق القادة نسبة توظيف إلزامية؟ قراءة في دراسة عن كفاءات قيادة الكليات 2010

بيانات الدراسة
العنوان الأصلي	Linking Scholarship and Practice: Community College Leaders, State Mandates, and Leadership Competencies
العنوان بالعربية	الربط بين البحث والممارسة: قادة كليات المجتمع والتشريعات الحكومية الإلزامية والكفاءات القيادية
المؤلفون	كاثلين هيبير-سوارتزر، وديلوريس ماكنير
المجلة	مجلة بحوث تعليم القيادة (Journal of Research on Leadership Education)، المجلد 5، العدد 2، مارس 2010
نوع المحتوى	قراءة عربية في الدراسة، وليست ترجمة كاملة لها
حقوق النشر	محفوظة للناشر والمؤلفين
إعداد	قسم الترجمة الأكاديمية، شركة جوجان لخدمات الأعمال

سؤال الدراسة

في عام 1988 أصدرت ولاية كاليفورنيا قانوناً يُعرف بقاعدة «75/25». ينص على أن يدرّس أعضاء هيئة التدريس المتفرغون 75% على الأقل من ساعات التدريس المعتمدة في كليات المجتمع بالولاية مجتمعةً، وأن يبقى الباقي للمتعاونين بدوام جزئي.

لكن الواقع لم يواكب القانون. فبحسب المصادر التي استشهدت بها الدراسة، كانت النسبة نحو 63% عام 1988، ثم صارت 62% عام 2005، ويقدّر متوسط الولاية بين 59% و62%. ومن الأسباب المطروحة غياب تمويل مستقر، وعدم تطبيق العقوبات، وحاجة الكليات إلى المرونة مع تقلب أعداد الطلاب.

أرادت الباحثتان أن تعرفا كيف يرى القادة الأكاديميون أثر هذا القانون على التوظيف، وكيف يطبقونه عملياً. ثم قارنتا ما وجدتاه بست كفاءات قيادية حددتها الرابطة الأمريكية لكليات المجتمع عام 2005، وهي: الاستراتيجية التنظيمية، وإدارة الموارد، والتواصل، والتعاون، والمناصرة لرسالة كلية المجتمع، والمهنية.

كيف أُجريت الدراسة

اعتمدت الدراسة منهج دراسة الحالة النوعي. واختارت الباحثتان عن قصد أربع كليات من أصل 110 كليات في الولاية، بحيث تمثل أوضاعاً مختلفة:

الكلية (اسم مستعار)	وصفها	عدد الطلاب تقريباً	نسبة تدريس المتفرغين
أورتشارد فالي	حضرية ضمن منطقة تعليمية متعددة الكليات	15,000	72%
ماونتن هايتس	حديثة النشأة في المنطقة نفسها	9,000	66%
باينوود ريدج	صغيرة في منطقة ريفية	3,500	58%
وايت ووتر	كبيرة حضرية في منطقة مستقلة	لم يُذكر	أكثر من 75%

وفي كل كلية قابلت الباحثتان شخصين: المسؤول الأول عن الشؤون التعليمية، ورئيس مجلس الشيوخ الأكاديمي الممثل لأعضاء هيئة التدريس أو من ينوب عنه. فكان مجموع المشاركين ثمانية. وكانت المقابلات شبه منظمة، وسُجّلت ثم فُرّغت، وأُعيد النص المفرغ إلى كل مشارك ليراجعه ويصححه. كما راجعت الباحثتان وثائق الكليات، مثل أوراق احتساب النسبة وإرشادات التوظيف والتقارير الداخلية.

وأوضحت الباحثتان أن خبرتهما السابقة في كليات المجتمع، ومنها العمل بدوام جزئي، أثّرت في اهتمامهما بالموضوع وزاوية تحليلهما.

أهم النتائج

كلية واحدة فقط من الأربع حققت النسبة المطلوبة. وخرجت الدراسة بأربعة محاور رئيسية:

1. المساءلة مع الغموض. وصفت إحدى المسؤولات القاعدة بأنها مربكة واعتباطية، ورأت أن الامتثال لها يستهلك وقتاً كبيراً. ووصفها مسؤول آخر بأنها بلا أسنان، لكثرة الإعفاءات وتعليق التطبيق. وأشار المشاركون إلى أن عدد الوظائف المتاحة كل عام يتوقف على قرارات الميزانية في الهيئة التشريعية للولاية.

2. الإبداع داخل القيود. ابتكر القادة حلولاً عملية، منها: - تقليل البرامج التي يعتمد تدريسها كلياً تقريباً على المتعاونين، لأنها تفتقر إلى من يطوّر مناهجها. - توظيف أساتذة قادرين على التدريس في أكثر من تخصص. - تكليف المتفرغين بساعات إضافية بدلاً من التعاقد مع متعاونين جدد. - تخصيص ساعات مكتبية مدفوعة للمتعاونين لدعم الطلاب. - نقل الأموال بين بنود الميزانية في المناطق التعليمية الكبيرة.

3. التخطيط الاستراتيجي التشاركي. تتلقى المناطق التعليمية كل عام من الجهة الحكومية رقماً يمثل الحد الأدنى المطلوب من المتفرغين. وبعض الكليات تحرص على البقاء فوق هذا الرقم بهامش احتياطي. وتبدأ عملية الترتيب في الأقسام، ثم ترتفع إلى لجنة على مستوى الكلية، ثم يحسمها رئيس الكلية بالتشاور مع ممثلي أعضاء هيئة التدريس. وطبقت إحدى الكليات سياسة «الإحلال التلقائي»: إذا غادر أستاذ متفرغ يُعوَّض مكانه تلقائياً ما دام البرنامج مستمراً، دون حاجة إلى تبرير جديد.

4. بناء التحالفات. نجح التطبيق حيث وُجدت ثقة بين الإدارة وممثلي أعضاء هيئة التدريس. ومن الأمثلة غداءات غير رسمية منتظمة، ومكاتب متجاورة للطرفين. ولاحظت الدراسة أن العلاقة الناجحة لا تشترط الانسجام الدائم، بل الاحترام وفهم موقف الطرف الآخر.

وخلصت الباحثتان إلى أن هذه الاستراتيجيات تتطابق إلى حد كبير مع الكفاءات الست التي حددتها الرابطة. ولذلك توصيان بأن تبني برامج الدكتوراه في القيادة التعليمية مناهجها على هذه الكفاءات، وأن تضيف إليها التدريب العملي والإرشاد المهني.

ماذا تعني للمدير

القانون المدروس أمريكي وخاص بالتعليم العالي. لكن بنيته مألوفة لأي مدير يعمل تحت اشتراطات نسبية، كنسب التوطين أو حصص التوظيف. ومما يمكن استخلاصه بحذر من نتائج الدراسة:

• الامتثال عملية تخطيط سنوية، لا رد فعل. الكليات التي أدارت الأمر جيداً بنت آلية واضحة تبدأ من الرقم المطلوب وتضيف إليه هامشاً احتياطياً.
• قوائم الأولويات المعدّة مسبقاً تحمي من المفاجآت. نبّه أحد المشاركين إلى أن غياب التخطيط يربك الإدارة حين تشغر وظيفة فجأة.
• المرونة في التوظيف أداة امتثال. الموظف القادر على تغطية أكثر من مجال يخفف الضغط على النسبة.
• الشراكة مع ممثلي الموظفين تسهّل القرار. حين تكون معايير الترتيب معروفة ومتفقاً عليها، يقل الخلاف على النتيجة.
• تطوير القادة يحتاج أكثر من التعلم بالممارسة. حذّرت الباحثتان من أن الاكتفاء بالتدريب أثناء العمل يعتمد على وقت القادة الأقدم واستعدادهم، وقد يعزل القائد عن الأفكار الجديدة خارج مؤسسته.

حدود الدراسة

• العينة صغيرة: أربع كليات وثمانية مشاركين، ولا يمكن تعميم النتائج إحصائياً.
• منظور محدد: نقلت الدراسة آراء القيادات الأكاديمية فقط، ولم تشمل المتعاونين بدوام جزئي أو الطلاب أو الإدارة العليا.
• السياق: قانون خاص بولاية واحدة وبنظام حوكمة تشاركية تفرضه تشريعاتها، وهو سياق يختلف عن بيئات العمل الأخرى.
• موقع الباحثتين: صرّحت الباحثتان بأن تجربتهما الشخصية وموقفهما المناصر لعدالة أوضاع المتعاونين شكّلا زاوية البحث وتفسيره.
• تاريخ النشر: نُشرت الدراسة عام 2010، وقد تكون في المجال أبحاث أحدث منذ ذلك الحين.

المصدر

Hebert-Swartzer, C. A., & McNair, D. E. (2010). Linking scholarship and practice: Community college leaders, state mandates, and leadership competencies. Journal of Research on Leadership Education, 5(2), 23–42.

هذا المقال قراءة عربية في الدراسة أعدها قسم الترجمة الأكاديمية في جوجان، وليس ترجمة كاملة لها. للاطلاع على النص الكامل يُرجى الرجوع إلى المصدر الأصلي.