هل تحسّن الخطة المكتوبة أداء المنشآت الصغيرة والمتوسطة؟ قراءة في دراسة يابانية 2008

بيانات الدراسة
العنوان الأصلي	Planning and Performance of SMEs: Evidence from Japan
العنوان بالعربية	التخطيط وأداء المنشآت الصغيرة والمتوسطة: أدلة من اليابان
المؤلفون	م. د. بوشباكوماري، وأ. ك. أثولا ويجويكراما
المصدر	ورقة مؤتمر، 2008
نوع المحتوى	قراءة عربية في الدراسة، وليست ترجمة كاملة لها
حقوق النشر	محفوظة للناشر والمؤلفين
إعداد	قسم الترجمة الأكاديمية، شركة جوجان لخدمات الأعمال

سؤال الدراسة

تؤكد أدبيات الإدارة منذ أواخر الستينيات أن التخطيط مفتاح للنجاح وتحسين الربح، لكن المؤلفين لاحظا أن جزءاً كبيراً من فهمنا لأثر التخطيط في المنشآت الصغيرة يقوم على الآراء والتخمين أكثر من البيانات، وأن النتائج السابقة نفسها جاءت متضاربة. ولم يجدا بحثاً تجريبياً تناول هذه العلاقة في اقتصاد آسيوي متقدم.

لذلك طرحت الدراسة سؤالاً محدداً: هل توجد علاقة بين امتلاك المنشأة الصناعية الصغيرة أو المتوسطة خطة عمل مكتوبة وبين أدائها التجاري؟ واعتمد الباحثان تعريفاً عملياً بسيطاً للتخطيط، هو وجود خطة عمل أو خطة استراتيجية مدونة، لا مجرد أفكار في ذهن المدير.

كيف أُجريت الدراسة

اختار الباحثان عشوائياً 336 منشأة صناعية صغيرة ومتوسطة في محافظة آيتشي اليابانية، وهي من أكثر المحافظات إسهاماً صناعياً في الناتج المحلي. واقتصرت العينة على المنشآت التي يقل عدد موظفيها عن 350، وفق التعريف الياباني للمنشآت الصناعية الصغيرة والمتوسطة.

وُزعت استبانة على المديرين المالكين، تضمنت أسئلة عن صفاتهم الشخصية وعن خصائص المنشأة، ثم سؤالاً عما إذا كانت المنشأة قد أعدت خطة مكتوبة. وطُلب من المشاركين تقدير اتجاه خمسة مؤشرات أداء خلال السنوات الثلاث الأخيرة على مقياس من خمس درجات يمتد من «انخفاض كبير» إلى «زيادة كبيرة»، وهي:

• المبيعات السنوية.
• الأرباح السنوية.
• عدد الموظفين.
• الحصة السوقية.
• إعادة استثمار الأموال في المنشأة.

وجاءت درجة ثبات مقياس الأداء مرتفعة (معامل كرونباخ ألفا 0.822). أجابت 154 منشأة، واستُبعدت 10 استبانات لعدم اكتمالها، فبقيت 144 استبانة للتحليل. واستخدم الباحثان اختبار مربع كاي لفحص العلاقة بين وجود الخطة وكل مؤشر، ثم اختبار مان-ويتني للمقارنة بين المجموعتين.

ملامح العينة: كان 58% من المديرين فوق الخمسين، والغالبية العظمى منهم ذكوراً (96.5%)، و68% يحملون شهادة جامعية. ونحو 71% من المنشآت يقل عدد موظفيها عن 100، و86% منها يزيد عمرها على 30 عاماً، وتصدرت المنتجات المعدنية المصنعة قائمة الصناعات الممثلة (20.8%).

أهم النتائج

قارنت الدراسة نسبة المنشآت التي سجلت زيادة أو زيادة كبيرة في كل مؤشر بين المجموعتين:

المؤشر	لديها خطة مكتوبة	ليس لديها خطة	هل الفرق ذو دلالة إحصائية؟
الأرباح السنوية	46.3%	38.8%	نعم (p = 0.031)
الحصة السوقية	44.7%	18.4%	نعم (p = 0.004)
عدد الموظفين	47.4%	34.7%	نعم (p = 0.049)
إعادة الاستثمار	55.3%	49%	عند مستوى 10% فقط (p = 0.080)
المبيعات السنوية	52.6%	40.8%	لا (p = 0.237)

• أوضح الفروق في الحصة السوقية. كانت نسبة المنشآت التي زادت حصتها السوقية بين أصحاب الخطط أكثر من ضعف نظيرتها لدى المنشآت التي تعمل بلا خطة مكتوبة.
• المبيعات هي الاستثناء. ارتفعت المبيعات لدى نسبة أكبر من أصحاب الخطط، لكن الفرق لم يبلغ الدلالة الإحصائية. ويرجح الباحثان أن كثيراً من هذه المنشآت تملك أسواقاً مستقرة محلياً وخارجياً، فتبيع بخطة أو بغيرها، في حين قد ترتفع تكاليف الإنتاج لدى من لا يخطط فتتأثر الأرباح.
• التخطيط يزداد مع حجم المنشأة. امتلكت 81.8% من المنشآت التي توظف بين 100 و250 موظفاً خطة مكتوبة، مقابل 45.8% فقط من المنشآت التي توظف أقل من 9 موظفين، وكانت العلاقة بين الحجم والتخطيط ذات دلالة إحصائية.
• الخلاصة العامة: يرى الباحثان أن نتائجهما تتسق مع الرأي السائد بأن مستوى التخطيط الأعلى يقترن بأداء أعلى، وأن ارتفاع الحصة السوقية مع التخطيط إضافة جديدة لهذه الأدبيات.

ماذا تعني لرواد الأعمال والمديرين

لا تثبت الدراسة أن الخطة المكتوبة وحدها تصنع النجاح، لكنها تقدم مؤشرات عملية تستحق الانتباه:

ما وجدته الدراسة	ما يعنيه لصاحب المنشأة
أصحاب الخطط سجلوا نمواً أكبر في الأرباح والحصة السوقية	تدوين الأهداف والخطوات يساعد على متابعة التكاليف والفرص بانضباط أكبر
المبيعات لم تختلف اختلافاً حاسماً	زيادة المبيعات لا تعني بالضرورة زيادة الربح، والخطة تخدم إدارة الهامش أكثر من حجم البيع
المنشآت الأكبر أكثر تخطيطاً	النمو يتطلب انتقالاً من الإدارة بالحدس إلى الإدارة بخطة مكتوبة

ويكتسب هذا أهمية خاصة لمن يستعد لطلب تمويل أو للتوسع، إذ تُطلب خطة العمل المكتوبة ودراسة الجدوى عادة في هذه المراحل.

حدود الدراسة

يذكر الباحثان أن الدراسة قاست التخطيط بفئتين فقط (توجد خطة أو لا توجد)، واستخدمت عدداً محدوداً من مؤشرات الأداء، واعتمدت على تقدير المديرين أنفسهم لاتجاه الأداء، بما يحمله ذلك من احتمالات عدم الدقة. واقتصرت على منشآت صناعية في محافظة واحدة، ويدعوان إلى تكرارها في قطاعات ومناطق أخرى وبمقاييس أشمل.

ويُضاف إلى ذلك أن الدراسة ترصد ارتباطاً لا علاقة سببية مؤكدة، فقد تكون المنشآت الأكبر والأكثر استقراراً هي الأقدر على التخطيط وعلى النمو معاً. كما أنها أُجريت في بيئة يابانية عام 2008، وتختلف ظروف المنشآت في أسواق أخرى.

المصدر

Pushpakumari, M. D., & Wijewickrama, A. K. A. (2008). Planning and performance of SMEs: Evidence from Japan [Conference paper].

هذا المقال قراءة عربية في الدراسة أعدها قسم الترجمة الأكاديمية في جوجان، وليس ترجمة كاملة لها. للاطلاع على النص الكامل يُرجى الرجوع إلى المصدر الأصلي.