الخلاصة
تملك كل منظمة بيانات وتقارير وخبرات متراكمة، لكن قليلاً منها يعرف أين تضيع قيمة هذه المعرفة: في جمعها، أم تحليلها، أم توصيلها إلى صاحب القرار، أم في تنفيذ القرار نفسه؟ تقترح هذه الورقة إجابة منهجية، بنقل أداة معروفة في الإدارة الاستراتيجية، هي سلسلة القيمة، إلى مجال إدارة المعرفة. وهي مفيدة للمديرين في المملكة والعالم العربي الذين يبنون إدارات للبيانات والمعرفة ويريدون ربطها بنتائج ملموسة.
محتويات الصفحة
| بيانات الدراسة | |
|---|---|
| العنوان | تطبيق نموذج حلقة القيمة في مجال إدارة المعرفة |
| الباحث | د. نبيل محمد مرسي، أستاذ مشارك إدارة الأعمال |
| الدرجة/النوع | ورقة بحثية منشورة (بحث نظري مفاهيمي) |
| الجهة | كلية التجارة، جامعة الإسكندرية |
| السنة | غير مذكورة في النسخة المتاحة (أحدث مراجعها يعود إلى 2006م) |
| المنهج | حصر للكتابات السابقة في تحليل سلسلة القيمة، وتحليل نظري مفاهيمي، مع الاستفادة من خبرة الباحث في تطبيق نموذج بورتر على منظمات صناعية |
| العينة/مجتمع الدراسة | لا توجد عينة ميدانية؛ مجال التطبيق المقترح هو المنظمات المعتمدة على المعرفة |
مشكلة الدراسة وأهميتها
إدارة المعرفة مجال حديث نسبياً، ويرى الباحث أن مشكلته الأساسية هي الفجوة بين النظرية والتطبيق. فالمعرفة مورد استراتيجي، لكن المديرين يحتاجون إلى أطر ونماذج عملية تساعدهم على إدارتها. والنماذج التقليدية في الإدارة ركزت على الموارد المادية كالمواد الخام والآلات ورأس المال، بينما يفتقر مجال المعرفة إلى أدوات تحليل مماثلة.
ومن هنا يعود الباحث إلى نموذج سلسلة القيمة الذي قدمه مايكل بورتر عام 1985 في كتابه عن الميزة التنافسية. يقسم هذا النموذج أنشطة المنظمة إلى أنشطة أولية وأخرى داعمة، ويرى أن المنظمة تحقق ميزة تنافسية إذا أدّت هذه الأنشطة بتكلفة أقل من منافسيها (ميزة التكلفة) أو بطريقة متميزة تسمح بسعر أعلى (ميزة التميز). وتحاول الورقة تطويع هذا المنطق لأنشطة المعرفة.
ويعرض الباحث النموذج الأصلي بإيجاز. فالأنشطة الأولية عند بورتر خمسة:
- الإمدادات الداخلة: استلام المدخلات وتخزينها ومناولتها والرقابة على المخزون.
- العمليات: تحويل المدخلات إلى منتجات، كالتشغيل والتجميع والتعبئة والصيانة والاختبار.
- الإمدادات الخارجة: تخزين المنتج التام وتوزيعه ماديًا وجدولة الطلبات.
- التسويق والمبيعات: الإعلان والترويج ورجال البيع واختيار منافذ التوزيع والتسعير.
- خدمات ما بعد البيع: التركيب والإصلاح والتدريب وقطع الغيار.
أما الأنشطة الداعمة فأربعة: البنية الأساسية للمنظمة (الإدارة العامة والمحاسبة والشؤون القانونية والتمويل والتخطيط الاستراتيجي)، وإدارة الموارد البشرية، وتطوير التقنية، والمشتريات. ولكل نشاط محركات تكلفة تكشف مصادر الوفر المحتملة. وتقاس القيمة بما يدفعه العميل، وتربح المنظمة إذا زادت القيمة على تكلفة أداء الأنشطة.
وتعرّف الورقة مفاهيمها الأساسية تعريفاً عملياً. فإدارة المعرفة هي تنظيم المعرفة وتخزينها وجمعها ومشاركتها ونشرها واستخدامها، والمعرفة مزيج من المعلومات والخبرة والتقديرات والأحكام والمبادرات الفكرية. أما العاملون في المعرفة فهم من يطورون المعرفة أو يستخدمونها، كمحللي النظم والباحثين والأكاديميين والمحامين والعلماء.
الأهداف والأسئلة
- تقديم نموذج متكامل لسلسلة القيمة الخاصة بالمعرفة.
- فحص أنشطة المعرفة التي تؤدي إلى ميزة تنافسية وتحليلها.
- مساعدة المنظمات على إدارة هذه الأنشطة بشكل أفضل من غيرها، وعلى حل المشكلات المرتبطة بكل نشاط.
المنهج والعينة والأدوات
الورقة نظرية، لا تتضمن استبانة ولا عينة. اعتمد الباحث على مراجعة الكتابات السابقة في تحليل سلسلة القيمة في المنظمات الصناعية والخدمية ومنظمات المعرفة، ثم أجرى تحليلاً مفاهيمياً للنموذج المقترح، مستفيداً من خبرته السابقة في تطبيق نموذج بورتر على منظمات صناعية.
وتبني الورقة نموذجها على ثلاثة أسس:
- هرم المعرفة: تتحول البيانات إلى معلومات، ثم تتحول المعلومات إلى معرفة.
- نظرية النظم: مدخلات، ثم عمليات تحويل، ثم مخرجات، مع تغذية راجعة بين المكونات.
- تصنيف أنشطة المعرفة إلى ثلاث مجموعات نقلاً عن دراسة سابقة: اكتساب المعرفة، ومشاركتها، وتطبيقها.
أبرز النتائج
النتيجة الأساسية للورقة هي النموذج نفسه. ويتكون من مجموعتين من الأنشطة:
| المجموعة | من يؤديها | الأنشطة بالترتيب |
|---|---|---|
| الأنشطة الداعمة (الحصول على المعرفة) | العاملون في مجال المعرفة | الحصول على البيانات ← تشغيل البيانات ← تحليل المعلومات ← توصيل المعرفة |
| الأنشطة الأولية (تطبيق المعرفة) | صناع القرار | مشاركة المعرفة ← استخدام الذكاء ← صياغة التصرفات ← تنفيذ التصرفات |
وتشرح الورقة كل نشاط:
- الحصول على البيانات: جلب الحقائق والأرقام الخام وتحديد مصادرها وتكلفتها، سواء من الإنترنت أو المصادر المكتوبة أو الاتصالات الشخصية.
- تشغيل البيانات: إدخالها وتنظيمها في جداول وأشكال، والتحقق من صحتها، تمهيداً لتحليلها.
- تحليل المعلومات: الوصول إلى المعرفة بفهم الظروف المحيطة، وتقدير ملاءمة المعرفة للمنظمة، وتحديد بدائل التصرف.
- توصيل المعرفة: نقلها من عقول العاملين في المعرفة إلى صانع القرار، بالبريد الإلكتروني أو التقارير أو العروض أو التوصيات.
- مشاركة المعرفة: بناء فهم مشترك بين العامل في المعرفة وصانع القرار. وتنبه الورقة إلى أن أي تقصير هنا يعني أن السلسلة لن تكتمل بالجودة المطلوبة، وأن البحث عن الحل سيطول.
- استخدام الذكاء: توظيف صانع القرار لخبرته ومعرفته في قرارات توزيع الموارد أو الاستثمار.
- صياغة التصرفات: تحويل القرار إلى خطط عمل قابلة للتنفيذ.
- تنفيذ التصرفات: تخصيص الموارد، ووضع الأهداف والمواعيد، وتحديد الجهة المسؤولة عن المتابعة. وقد يكشف التنفيذ عن حاجة إلى بيانات أو معرفة جديدة، فتعود السلسلة إلى بدايتها عبر التغذية الراجعة.
والمحصلة النهائية للنموذج بحسب الورقة هي تحقيق القيمة أو الميزة التنافسية للعميل أو المستخدم. وتلخص الورقة مضامينها في ست نقاط:
- تقديم نموذج سلسلة القيمة للمعرفة.
- تصنيف أنشطة المعرفة إلى مجموعات رئيسة وفرعية.
- إمكانية تحديد تكلفة كل نشاط من أنشطة المعرفة سعياً إلى ترشيدها.
- إمكانية قياس درجة التميز في كل نشاط مقارنة بمنظمات أخرى (القياس المقارن).
- إمكانية تشخيص المشكلات الشائعة في كل نشاط.
- تحديد استراتيجيات لتحقيق ميزة تنافسية في مجال إدارة المعرفة.
التوصيات
لا تقدم الورقة توصيات بالمعنى الميداني، لكنها تقترح مجالات لتطبيق النموذج، منها:
- مدن أو مجتمعات المعرفة التي توفر المعرفة لسكانها.
- برامج التعليم عبر الإنترنت والتعليم عن بعد.
- إنشاء قواعد معرفة لمجالات التشغيل الرئيسة داخل المنظمات.
- المنظمات التي تعتمد في عملها على الإنترنت.
- المنظمات المهتمة بالمعرفة، مثل المؤسسات الصحفية والتعليمية والقنوات الفضائية.
قراءة جوجان: ماذا يعني هذا اليوم؟
الورقة نظرية ولا تقدم أرقاماً، وأمثلة أدواتها التقنية تعود إلى ما قبل انتشار الحوسبة السحابية وتحليلات البيانات الحديثة. لكن فكرتها المركزية ما زالت صالحة: المعرفة لا تصنع قيمة لمجرد وجودها، بل حين تمر بسلسلة كاملة من الجمع إلى التنفيذ، وأي حلقة ضعيفة تُفقد السلسلة قيمتها.
وتفيد هذه الفكرة المنظمات السعودية التي تستثمر اليوم في البيانات ولوحات المؤشرات والذكاء الاصطناعي ضمن مسار التحول الرقمي في رؤية المملكة 2030. فكثير من المشروعات يتوقف عند جمع البيانات وبناء التقارير، ولا يصل إلى تغيير القرار أو تنفيذه. ويمكن لأي إدارة أن تستخدم النموذج أداة تشخيص بسيطة: ما تكلفة كل حلقة لدينا؟ أين يتأخر وصول المعرفة إلى صاحب القرار؟ وهل يعود ما نتعلمه من التنفيذ إلى مصادر البيانات؟ كما يذكّر النموذج بأن الفهم المشترك بين المحلل وصانع القرار شرط أساسي، وأن ضعفه يهدر جهد التحليل مهما كانت أدواته متقدمة.
خدمات جوجان ذات الصلة
إذا كانت منظمتك تعيد تنظيم إداراتها أو تبني وظيفة للبيانات والمعرفة وتريد ربطها بالقرار والأداء، فخدمة إعادة هيكلة الأعمال وتحسين الأداء تساعد على ذلك. وللباحثين الذين يحتاجون إلى ترجمة أوراقهم البحثية وملخصاتها ومراجعها بين العربية والإنجليزية، تقدم جوجان خدمة الترجمة الأكاديمية.
ملخص أعدّه فريق جوجان لورقة بحثية للدكتور نبيل محمد مرسي، أستاذ إدارة الأعمال المشارك بكلية التجارة في جامعة الإسكندرية، ويبقى النص الأصلي وحقوقه لصاحبه.
المحتوى للاطلاع العلمي العام، والمرجع النهائي هو نص الدراسة الأصلية المذكورة في أعلى الصفحة.