لماذا لا يستفيد الموظفون من التدريب كما ينبغي؟ دراسة ميدانية في قطاع الكهرباء بالرياض 1422هـ

بيانات الدراسة
العنوان	دراسة ميدانية عن مدى استفادة الموظفين من التدريب
الباحث	عبد الله صالح إبراهيم بن سويدان
الدرجة/النوع	بحث ميداني في مرحلة البكالوريوس
الجهة	جامعة الملك سعود، كلية الاقتصاد والإدارة، قسم إدارة أعمال
المشرف	د. خالد عبد الرحيم ميمني
السنة	الفصل الدراسي الثاني 1421-1422هـ
المنهج	المنهج الوصفي المسحي، مع الأسلوبين المكتبي والميداني
العينة/مجتمع الدراسة	موظفو شركة الكهرباء في جنوب مدينة الرياض؛ عينة ميسرة من 25 موظفاً على رأس العمل

مشكلة الدراسة وأهميتها

أجرى الباحث دراسة استكشافية في الشركة السعودية للكهرباء بالمنطقة الوسطى، دائرة خدمات جنوب الرياض، وأجرى مقابلات مع بعض الموظفين. ولاحظ أن الموظفين لا يستفيدون من التدريب الذي تقدمه الدائرة الاستفادة المرجوة. فصاغ مشكلة البحث في سؤال واحد: ما أسباب ضعف استفادة الموظفين من التدريب؟

ويرى الباحث أن أهمية الدراسة تأتي من دور التدريب في رفع كفاءة الأداء، وهذا يتطلب معرفة كيف تُحدد الاحتياجات التدريبية، ونوع التدريب ومدته وتوقيته، والشروط المطلوبة في المتدربين، ومدى اقتناع رؤسائهم بحاجتهم إليه. كما يشير إلى صعوبات معروفة تعيق التدريب، منها عدم قناعة الإدارة العليا، ونقص الإمكانات، وضيق الوقت.

الإطار النظري باختصار

خصص الباحث فصله الثاني لمفاهيم التدريب. وعرض فيه أربع طرق لتحديد الاحتياجات التدريبية: تحليل النظم (الهيكل والوصف الوظيفي والاتصالات والحوافز)، وتحليل العمل (مطابقة شروط شغل الوظيفة مع مهامها)، وتحليل الموظف (مؤهلاته ومهاراته واستعداده للتعلم)، والاستفادة من نتائج تقويم الأداء. كما عرض أنواع التدريب: الفني، والإداري، والتدريب على رأس العمل، والتدريب خارج العمل في المراكز المتخصصة. وأكد أن البرامج الجاهزة العامة أقل فائدة من البرامج المصممة لظروف المنشأة، وأن ترشيح غير المهتمين للتدريب بهدف العلاوة أو الترقية من أسباب ضعف أثره. وتناول كذلك مبادئ إعداد المادة التدريبية، مثل وضوح الأهداف، والأمثلة المرتبطة بالواقع، والتطبيقات العملية، ومراعاة قدرات المشاركين، إلى جانب الصعوبات التي تعيق التدريب وواقعه في المملكة.

الأهداف والأسئلة

طرح البحث ستة أسئلة:

1. ما مدى توافر البرامج التدريبية الكافية للموظفين؟
2. هل يؤدي نقص الوسائل والأدوات التنفيذية إلى فشل الدورات؟
3. ما مدى مقاومة الإدارات غير العليا للدورات التدريبية؟
4. ما اتجاهات الإدارات نحو التدريب؟
5. هل تفتقد بعض الإدارات القناعة بفوائد التدريب في تحسين الأداء؟
6. ما مدى قدرة الإدارة على تحديد الاحتياجات التدريبية المناسبة؟

وصاغ أربع فرضيات:

• عدم توافر البرامج التدريبية الكافية.
• عدم توافر الوسائل والأدوات التنفيذية اللازمة لنجاح التدريب.
• وجود مقاومة من الإدارات غير العليا، وغياب الاتجاهات الإيجابية نحو التدريب لعدم القناعة بفوائده.
• عدم قدرة الإدارة على تحديد الاحتياجات التدريبية المناسبة.

المنهج والعينة والأدوات

استخدم الباحث المنهج الوصفي المسحي. وجعل المتغيرات المستقلة أربعة: نقص البرامج، ومقاومة الإدارات غير العليا، ونقص الوسائل والأدوات، وضعف تحديد الاحتياجات. أما المتغير التابع فهو استفادة الموظف من التدريب.

وأعد استبانة بأسئلة مغلقة على مقياس ليكرت الخماسي (من 5 «موافق بشدة» إلى 1 «لا أوافق بشدة»)، وعرضها على أستاذ المادة للتحكيم فعُدّلت بعض فقراتها. ووُزعت 60 استبانة باليد خلال 15 يوماً، فعادت 40 استبانة، واستُبعدت 15 منها لنقص البيانات، فبقيت 25 استبانة صالحة للتحليل. واستخدم في التحليل التكرارات والنسب، والمتوسط الحسابي، والانحراف المعياري، والأهمية النسبية، ومعامل الاختلاف لكل فقرة.

وتوزعت العينة كما يلي: 52% خبرتهم 16 سنة فأكثر، و32% بين 5 و10 سنوات، و16% بين 10 و15 سنة. و48% حضروا من دورة إلى ثلاث دورات، و40% من أربع إلى ست، و12% من سبع إلى عشر. و56% من حملة الشهادة الجامعية، و44% من حملة الثانوية.

ويعني هذا التوزيع أن أكثر من نصف المشاركين من ذوي الخبرة الطويلة، وأن معظمهم حضر عدداً محدوداً من الدورات، وهذا يجعل آراءهم مبنية على تجربة عملية في بيئة العمل نفسها، لكنه لا يمثل بالضرورة رأي الموظفين الجدد الذين رأت الدراسة أنهم الأحوج إلى التدريب.

أبرز النتائج

قبل الباحث فرضياته الأربع، بعد أن جاءت متوسطات الفقرات في مستوى الموافقة. وهذه أبرز الأرقام كما وردت:

العبارة	المتوسط	الانحراف المعياري
معرفة المدرب بالوسائل المستخدمة تسهم في استفادة المتدرب	4.48	1.11
ضرورة فهم الإدارة للاحتياجات التدريبية للعاملين	4.44	1.10
تسهم سياسات التدريب في رفع كفاءة العاملين	4.4	1.07
تزداد أهمية التدريب للعاملين الجدد	4.28	1.02
توفر الأدوات اللازمة من أهم عوامل نجاح التدريب	4.12	0.96
بعض الدورات لا تتوفر فيها الأدوات والوسائل الفعالة	3.88	1.00
بعض الموظفين لا يأخذ الدورات بجدية	3.8	0.91
بعض الإدارات تعدّ التدريب عبئاً مالياً عليها	3.68	0.90
تتناسب فوائد التدريب مع تكاليفه	3.64	1.07
توجد صعوبات في تحديد الاحتياجات التدريبية	3.48	0.95
الدورات كافية لاحتياجات العاملين في تحسين الأداء	3.44	0.93
بعض الإدارات غير مقتنعة بالتدريب	3.32	0.92
الرؤساء المباشرون غير مقتنعين بالدورات	3.32	0.88
بعض الإدارات تقاوم سياسات التدريب	3.28	1.05

وخلص الباحث إلى النتائج الآتية:

• المدرب عنصر حاسم: معرفة المدرب بالوسائل المستخدمة في البرنامج أعلى العوامل تأثيراً في استفادة المتدرب.
• الموظفون الجدد أحوج إلى التدريب: تزداد أهمية الدورات للعاملين الجدد لتحسين أدائهم.
• جدية المتدرب مشكلة قائمة: بعض الموظفين لا يأخذون الدورات على محمل الجد.
• الأدوات شرط للنجاح: توافر الأدوات اللازمة من أهم عوامل نجاح التدريب، وبعض الدورات تفتقر إليها.
• العائد مقابل التكلفة: يرى المشاركون أن فوائد بعض الدورات تتناسب مع تكاليفها، لكن بدرجة موافقة أقل من غيرها.
• مقاومة إدارية جزئية: بعض الإدارات ترى التدريب عبئاً مالياً، وبعضها غير مقتنع به أو يقاومه، وبعض الرؤساء المباشرين لا يحملون اتجاهات إيجابية نحوه. وجاءت هذه الفقرات بأدنى المتوسطات، أي أن الموافقة عليها أضعف من غيرها.
• الاحتياجات التدريبية: يتفق المشاركون بقوة على ضرورة فهم الإدارة لاحتياجات العاملين، ويقرون بوجود صعوبات في تحديدها.
• قيمة التدريب نفسه غير مشكوك فيها: يرى المشاركون أن التدريب يسهم في رفع كفاءة العاملين.

ويلاحظ القارئ أن الفرضيات صيغت بصيغة المشكلة (عدم التوافر، المقاومة، عدم القدرة)، بينما قيست بعبارات متنوعة بعضها إيجابي. لذلك فالأدق أن تُفهم النتائج على أنها تحديد لأهم العوامل المؤثرة في الاستفادة من التدريب كما يراها المشاركون، أكثر من كونها إثباتاً قاطعاً للفرضيات.

التوصيات

• تطوير نظرة الإدارة العليا إلى التدريب، وتقويم عائده مقارنة بتكلفته بموضوعية، وممارسته في كل المستويات داخل موقع العمل وخارجه.
• تطبيق مبادئ الإدارة العلمية في التدريب، والابتعاد عن المجاملة والمصالح الشخصية في الترشيح.
• معالجة الصعوبات التي تعيق التدريب دون تأجيل، لأن تأجيلها يخفض الأداء ويرفع التكاليف ويضعف القدرة على المنافسة.
• توفير مدربين مختصين في كل المجالات.
• تصميم البرامج وفق خصوصية كل منشأة وظروفها، بدلاً من البرامج العامة الجاهزة.
• اختيار المدربين لكل برنامج حسب مؤهلاتهم وصفاتهم الشخصية.

قراءة جوجان: ماذا يعني هذا اليوم؟

هذا بحث تدريبي في مرحلة البكالوريوس، وعينته 25 موظفاً اختيروا بطريقة ميسرة في دائرة واحدة قبل أكثر من عقدين. لذلك لا تصلح أرقامه للتعميم، وتُقرأ مؤشراً تاريخياً وأفكاراً للنقاش. لكن قيمته في أنه يضع إصبعه على مشكلة ما زالت شائعة: التدريب يُقاس غالباً بعدد الدورات والحضور، لا بما يتغير في العمل بعدها.

وما يلفت في نتائجه أن المشاركين لا يشكّون في قيمة التدريب، بل في طريقة إدارته: مدرب غير ملم بأدواته، ودورات بلا وسائل، واحتياجات لا تُحدد بدقة، وموظفون يحضرون دون اقتناع. وهذه كلها قرارات إدارية يمكن تحسينها: تحليل الاحتياج قبل اختيار الدورة، واختيار المدرب بمعايير واضحة، وربط الترشيح بأهداف أداء محددة، ثم قياس الأثر بعد أشهر من الدورة. وفي إطار رؤية المملكة 2030 وما تركز عليه من تنمية القدرات البشرية، يصبح التدريب المرتبط بالأداء استثماراً يمكن قياسه، لا بنداً ثابتاً في الميزانية.

خدمات جوجان ذات الصلة

إذا كانت منشأتك تنفق على التدريب دون أثر واضح في الأداء، فخدمة إعادة هيكلة الأعمال وتحسين الأداء في جوجان تساعد على ربط التدريب بالأوصاف الوظيفية ومؤشرات الأداء. ويقدم قسم الترجمة الأكاديمية ترجمة الأبحاث والمراجع والمواد التدريبية بين العربية والإنجليزية للطلاب والباحثين ومسؤولي التدريب.