هل تحكم المركزية أداء الأجهزة الحكومية؟ الأنماط القيادية وأثرها على التنظيمات الإدارية في القطاع العام السعودي 2007

بيانات الدراسة
العنوان	الأنماط القيادية وأثرها على التنظيمات الإدارية لمنظمات القطاع العام
الباحث	سعود بن مدرهم الكثيري
الدرجة/النوع	أطروحة دكتوراه في الإدارة
الجهة	الجامعة الأمريكية – لندن، كلية العلوم الإدارية، قسم الإدارة
المشرف	د. عبدالإله أحمد العلي
السنة	1428هـ / 2007م
المنهج	الإحصاء الوصفي والاستدلالي، باستبانة بمقياس خماسي
العينة/مجتمع الدراسة	القيادات العليا والوسطى في منظمات القطاع العام بالمملكة في مقارها الرئيسة بمدينة الرياض؛ لم يرد حجم المجتمع في النسخة المتاحة
النسخة المتاحة	الفصلان الأول والثاني والفصل الخامس (النتائج والتوصيات) وأداة الدراسة فقط

مشكلة الدراسة وأهميتها

يرى الباحث أن نشاط القيادات من أكثر الأنشطة تأثيراً في السلوك التنظيمي للمنظمات، وأن هذا النشاط يُمارس من خلال أنماط قيادية تختلف باختلاف طبيعة المنظمة وقيم القادة ومهاراتهم. ويلاحظ أن إنتاجية منظمات القطاع العام التي تقدم خدمات مباشرة للمواطنين تتأثر سلباً وإيجاباً بتغير قياداتها، وهذا يشير إلى علاقة بين النمط القيادي وقدرة المنظمة على حل مشكلاتها التنظيمية. كما يستند إلى دعوات سابقة لدراسة المنظمات السعودية في بيئتها الأصلية، بدلاً من الاعتماد الكامل على نظريات نشأت في بيئات أخرى.

وتأتي أهمية الدراسة من أن القيادة في قطاع الخدمات العامة تمس جميع المواطنين، ومن أن فهم القيم والاتجاهات السائدة داخل الأجهزة الحكومية يساعد القيادات على ترشيد قراراتها ورفع كفاءة الخدمة.

واستعرض الباحث في الإطار النظري مفهوم القيادة وأهميتها في الجوانب التنظيمية والإنسانية والاجتماعية للإدارة، ووظائف القيادة ومهاراتها وسماتها، ونظرياتها، ومنها نظريتا (X) و(Y)، وشبكة بلاك وموتون للسلوك القيادي، ونموذج المسار والهدف، ونظرية النضج، والقيادة التحويلية والتبادلية، والقيادة الكاريزمية. كما عرض تطور أجهزة القطاع العام في المملكة، ودراسات سابقة عن قيم المديرين والثقافة التنظيمية في السعودية والأردن واليابان وغيرها.

الأهداف والأسئلة

هدفت الدراسة إلى التعرف على الأنماط القيادية المتبعة في القطاع العام ومدى قدرتها على حل المشكلات التنظيمية، ومعرفة العلاقة بين هذه الأنماط والقيم والاتجاهات السائدة في المنظمات. وطرحت الأسئلة الآتية:

1. ما الأنماط القيادية المتبعة في منظمات القطاع العام بالمملكة؟
2. ما أبرز الخصائص الإدارية والتنظيمية لهذه المنظمات؟
3. ما أبعاد التنظيمات الإدارية السائدة فيها؟
4. ما أهم الصعوبات التي تواجه أداء القيادات فيها؟
5. ما أثر الأنماط القيادية في تشكيل التنظيمات الإدارية لهذه المنظمات؟

واختبرت ثلاث فرضيات:

• أن قيم القيادات وأنماطها عامل رئيس في تشكيل التنظيمات الإدارية لمنظمات القطاع العام.
• أن أبعاد التنظيمات الإدارية السائدة تختلف بين هذه المنظمات.
• أن إدراك القيادات للصعوبات يختلف باختلاف متغيراتهم الشخصية.

المنهج والعينة والأدوات

استخدم الباحث الإحصاء الوصفي والاستدلالي. وتكوّن مجتمع الدراسة من القيادات العليا والوسطى في منظمات القطاع العام في مقارها الرئيسة بالرياض. وأعد استبانة بمقياس خماسي (من «موافق تماماً» إلى «غير موافق تماماً») تضم أربعة محاور: الأنماط القيادية المتبعة، والخصائص الإدارية والتنظيمية، والصعوبات التي تواجه القيادات، وأبعاد التنظيمات الإدارية (القيادي والتنظيمي والإنساني).

وتُظهر قائمة الجداول في الأطروحة أن الباحث قاس الثبات بمعامل كرونباخ ألفا، والاتساق الداخلي لعبارات كل محور، واستخدم معاملات الارتباط وتحليل التباين واختباري أقل فرق معنوي (LSD) وشيفيه لتحديد مصادر الفروق. أما الفصل المنهجي نفسه وحجم المجتمع وجداول التحليل التفصيلية فليست ضمن النسخة المتاحة لنا. وتذكر النتائج بالاسم عدداً من الجهات المشمولة، منها وزارات العمل، والشؤون الاجتماعية، والنقل، والتجارة والصناعة، والتربية والتعليم، والزراعة، والمياه والكهرباء، والشؤون البلدية والقروية، وإمارة منطقة الرياض، بمسمياتها في ذلك الوقت.

أبرز النتائج

الأنماط القيادية

• سيادة مظاهر النمط الأوتوقراطي في غالبية المنظمات، وأبرز مظاهره: الحد من حرية العاملين، والتوجيه المستمر للمديرين، وتركز السلطات في المستويات العليا، وفرض سياسة موحدة للعمل. وكانت هذه المظاهر أكبر في وزارة العمل وأقل في وزارة الشؤون الاجتماعية.
• أبرز مظهر ديمقراطي جاء بدرجة عالية هو سياسة الباب المفتوح واستقبال جميع المراجعين.
• مظاهر ديمقراطية أخرى بدرجات متوسطة أو ضعيفة، مثل التوجيه قبل المساءلة، وتفويض جزء من السلطة، والتخطيط لتطوير مهارات العاملين، وإتاحة الفرصة لإبداء الرأي. وكانت أكثر حضوراً في إمارة منطقة الرياض، وأقل في وزارتي العمل والنقل.

الخصائص الإدارية والتنظيمية

• مستويات هرمية متعددة، والعمل يسير عبر القنوات الرسمية، والقرارات تُتخذ في الإدارة العليا دون عرضها على المستويات الدنيا.
• كثرة التنسيق بين الوحدات في الأعمال اليومية، مع رتابة ونمطية بطيئة في الإنجاز.
• سلبيات واضحة: بطء إنجاز المعاملات وضعف دقتها، وغياب أنظمة حوافز ترفع الإنجاز، وجمود الأنظمة، وعدم توزيع العمل حسب التخصص والقدرات، وضعف نظم المعلومات المستخدمة في القرار، وغياب معايير موضوعية لتقييم الأداء.

الصعوبات التي تواجه القيادات

من أهمها: الاعتماد على التقدير الشخصي في قياس الأداء، وتدني مهارات العاملين، وطول وقت الإنجاز وإجراءات العمل، وقلة برامج تدريب القيادات، وضعف الإمكانات، وعدم وضوح الأنظمة، وعدم رغبة بعض العاملين في تحمل المسؤولية، والمحاباة والمجاملات. وكانت قيادات إمارة منطقة الرياض الأقل مواجهة لهذه الصعوبات.

أبعاد التنظيمات الإدارية

• البعد القيادي: تدرك القيادات أهمية دورها، لكن الدراسة رصدت وجود مكان للواسطة والمحسوبية، وعادات تهدر وقت الإنجاز، واقتصار التحفيز على الدوافع المادية، وطول الاجتماعات.
• البعد التنظيمي: خطوط السلطة والمسؤولية واضحة، والتدرج في الإشراف قائم، مع تشجيع على رفع المستوى التعليمي، لكن روح الفريق وترتيب الأولويات وفق الإمكانات ضعيفة في بعض الجهات.
• البعد الإنساني: للبعد الشخصي للقائد أثر في فاعلية المنظمة، وهناك مراعاة للعادات واحترام لكبار السن، لكن ينقص بعض الجهات نظام معلومات عن احتياجات المراجعين، وروح المبادرة، وألا يحتاج المراجع إلى معرفة مسؤول لحل مشكلته.

ويلفت في هذه النتائج أن الجهة الواحدة قد تجمع مظاهر متناقضة: سياسة الباب المفتوح للمراجعين إلى جانب تركز السلطة في القمة، وخطوط مسؤولية واضحة إلى جانب ضعف روح الفريق. وهذا يدعم فكرة الباحث بأن النمط القيادي لا يُقاس بمظهر واحد، بل بمجموع الممارسات اليومية.

نتائج الفرضيات

ثبتت الفرضيات الثلاث: قيم القيادات وأنماطها عامل رئيس في تشكيل التنظيمات الإدارية، وأبعاد هذه التنظيمات تختلف بين المنظمات (وخاصة البعد الإنساني)، وإدراك القيادات للصعوبات يختلف حسب المؤهل والعمر والخبرة.

النمط المقترح

خلص الباحث إلى أن «النمط القيادي الديمقراطي الموجه» هو الأنسب لمنظمات القطاع العام، لأنه يجمع بين الإشراف والتوجيه من جهة وإشراك المرؤوسين في القرار من جهة أخرى، ويتوقع أن يحد من المركزية الشديدة والرتابة في الأداء.

التوصيات

• تدريب القيادات باستمرار في مجالي القيادة والتنظيم الإداري.
• تطوير الأنظمة والأساليب الإدارية بمناهج التطوير التنظيمي.
• إدخال التقنية الحديثة وفق متطلبات الحكومة الإلكترونية لاختصار وقت الإنجاز.
• تطوير نظم المعلومات في كل منظمة لدعم القرار.
• وضع معايير موضوعية لتقييم أداء العاملين حسب طبيعة كل وحدة.
• مراجعة أنظمة الترقيات والحوافز، وزيادة الحوافز المعنوية.
• توسيع قاعدة اتخاذ القرار بدلاً من حصرها في مستويات محددة.
• تدريب العاملين ورفع وعيهم بأدوارهم، وبناء ثقافة تقوم على العمل الجماعي والمشاركة وتقدير المتميزين.
• معالجة الظواهر السلبية مثل الواسطة والمحسوبية وهدر الوقت بأنظمة مناسبة.
• وضع معايير موضوعية لاختيار القادة، وخاصة في المناصب العليا.

قراءة جوجان: ماذا يعني هذا اليوم؟

جُمعت بيانات هذه الأطروحة قبل نحو عقدين، وكثير من الجهات المذكورة تغيّرت مسمياتها أو هياكلها منذ ذلك الوقت، فتُقرأ النتائج صورة تاريخية للإدارة الحكومية في تلك المرحلة. ومع إطلاق رؤية المملكة 2030 عام 2016 أصبح التحول الرقمي وقياس الأداء ورفع جودة الخدمة محاور معلنة لإصلاح القطاع العام، وكثير من توصيات الباحث، مثل الحكومة الإلكترونية والمعايير الموضوعية لتقييم الأداء، صار اليوم توجهاً عاماً.

ويبقى الدرس الأهم صالحاً لأي منظمة كبيرة: المركزية الشديدة تبطئ الإنجاز وتضعف المبادرة، وغياب معايير موضوعية للأداء يفتح الباب للتقدير الشخصي والمجاملة. والحل الذي يقترحه الباحث، أي التوجيه مع المشاركة، يحتاج في التطبيق إلى أدوات ملموسة: مصفوفة صلاحيات واضحة، ومؤشرات أداء لكل وحدة، ونظام حوافز مربوط بها.

خدمات جوجان ذات الصلة

تساعد خدمة إعادة هيكلة الأعمال وتحسين الأداء المنظمات على مراجعة هياكلها ومصفوفات الصلاحيات ونظم تقييم الأداء والحوافز. ويقدم قسم الترجمة الأكاديمية ترجمة ملخصات الرسائل والأبحاث والمراجع الإدارية بين العربية والإنجليزية.