هل يرفع النمط القيادي الديمقراطي أداء الموظفين؟ دراسة ميدانية في إمارة منطقة مكة المكرمة 2003

بيانات الدراسة
العنوان	الأنماط القيادية وعلاقتها بالأداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإمارة مكة المكرمة
الباحث	طلال عبدالملك محمد الشريف
الدرجة/النوع	رسالة ماجستير في العلوم الإدارية
الجهة	أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية (جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية)، كلية الدراسات العليا، قسم العلوم الإدارية
المشرف	أ.د. عبدالشافي محمد أبو الفضل
السنة	نوقشت في 21/9/1424هـ الموافق 15/11/2003م
المنهج	المنهج الوصفي التحليلي بمدخل المسح الاجتماعي
العينة/مجتمع الدراسة	العاملون في إمارة منطقة مكة المكرمة؛ لم يرد حجم العينة في النسخة المتاحة
النسخة المتاحة	الغلاف والملخص العربي والفصل الخامس (الخلاصة والنتائج والتوصيات) فقط

مشكلة الدراسة وأهميتها

ينطلق الباحث من فكرة بسيطة: لا يوجد نمط قيادي مثالي يصلح لكل المنظمات. فاختيار النمط المناسب يحتاج إلى فهم ظروف المنظمة الداخلية، واختلاف العاملين في خصائصهم وتوقعاتهم. ومن هنا صاغ مشكلة البحث في سؤال رئيس: ما الأنماط القيادية السائدة في إمارة منطقة مكة المكرمة، وما علاقتها بالأداء الوظيفي للعاملين فيها؟

وتأتي أهمية الدراسة من جانبين. الجانب العلمي هو البحث عن النمط القيادي الملائم للبيئة السعودية، وعن قدرته على التأثير في سلوك العاملين وتحفيزهم للعمل بأعلى كفاءة ممكنة. والجانب العملي هو تزويد المسؤولين في الإمارة بمعلومات تساعدهم على تطوير الأنماط القيادية، في ظل تحديات التقنية الحديثة وأثرها في التخطيط والاتصال واتخاذ القرار، وبما ينعكس على الخدمات المقدمة للمواطنين ورفع أداء العاملين في الأجهزة الحكومية عموماً.

ويستند الباحث في ذلك إلى أن أثر القائد لا يقتصر على إصدار التعليمات. فالقائد يحدد طريقة اتخاذ القرار، ومستوى التواصل مع الفريق، ونوع الحوافز المستخدمة، ودرجة الرقابة. وكل هذه العناصر تصل في النهاية إلى الموظف الذي يتعامل مع المراجع، وإلى جودة الخدمة التي يتلقاها.

الأهداف والأسئلة

حددت الدراسة أربعة أهداف:

• التعرف على أنماط القيادة السائدة في إمارة منطقة مكة المكرمة.
• التعرف على مستوى الأداء الوظيفي في الإمارة.
• التعرف على طبيعة العلاقة بين الأنماط القيادية والأداء الوظيفي.
• تقديم توصيات عملية في هذا الشأن.

وترجمت هذه الأهداف إلى ثلاثة أسئلة:

1. ما الأنماط القيادية السائدة في إمارة منطقة مكة المكرمة؟
2. ما مدى فاعلية الأداء الوظيفي للعاملين في الإمارة؟
3. ما علاقة الأنماط القيادية السائدة بالأداء الوظيفي للعاملين؟

المنهج والعينة والأدوات

اعتمد الباحث المنهج الوصفي التحليلي، وطبّقه على واقع الأنماط القيادية في الإمارة. واختار الاستبانة أداةً لجمع البيانات، بوصفها من أنسب أدوات البحث لمدخل المسح الاجتماعي. ويذكر الفصل الخامس أن الفصل المنهجي تناول بناء الأداة، والتحقق من صدقها الظاهري والبنائي ومن ثباتها، ثم إجراءات التطبيق والأساليب الإحصائية المستخدمة. أما حجم العينة وتفاصيل الاختبارات فلم ترد في النسخة المتاحة لنا.

وقارنت الدراسة نموذج القيادة الثلاثي المعروف:

النمط	الفكرة الأساسية
الديمقراطي (التشاركي)	إشراك المرؤوسين في القرار والتفاعل معهم
الحر (المتساهل)	ترك مساحة واسعة للعاملين مع توجيه محدود
الأوتوقراطي (التسلطي)	تركيز القرار في يد القائد والاعتماد على الأوامر

واستعرض الباحث 22 دراسة سابقة: أربع عن القيادة الإدارية، وثلاث عن تنمية المهارات القيادية، وست عن النمط القيادي، وخمس عن الأداء الوظيفي، وأربع عن العلاقة بين الأنماط القيادية والأداء. كما تضمن الإطار النظري مبحثاً عن الأداء ومعدلاته وتقييمه ومراحله وأساليب قياسه في الأجهزة الحكومية، ومبحثاً تعريفياً بإمارة منطقة مكة المكرمة ومهامها ومحافظاتها.

وتوزعت الرسالة على خمسة فصول: فصل تمهيدي للمشكلة والأهداف والأسئلة والمصطلحات والدراسات السابقة، وفصل للإطار النظري، وفصل للإطار المنهجي وحدود البحث، وفصل لعرض النتائج وتحليلها وترتيب الأهمية النسبية لعبارات كل محور، وفصل أخير للخلاصة والنتائج والتوصيات.

أبرز النتائج

توصل البحث، بناءً على التحليل الإحصائي للبيانات الميدانية، إلى النتائج الآتية:

• الأنماط الثلاثة موجودة معاً: يمارس القادة في الإمارة النمط الديمقراطي بدرجة عالية، والنمط الحر بدرجة متوسطة، والنمط الأوتوقراطي بدرجة أقل. أي أن الغالب هو الأسلوب التشاركي، دون أن يختفي الأسلوبان الآخران.
• عوامل ترفع الأداء وأخرى تخفضه: كشفت الدراسة عن عوامل وخصائص ترتبط بارتفاع مستوى الأداء، وأخرى ترتبط بانخفاضه. وقد فصّلت التوصيات العوامل الرافعة للأداء، ومنها المشاركة في القرار، والتفاعل بين القادة والمرؤوسين، وعدالة الحوافز.
• القيادة الديمقراطية ترتبط بأداء أعلى: وُجدت علاقة ارتباط موجبة دالة إحصائياً بين النمط الديمقراطي ومستوى الأداء الوظيفي.
• النمطان الحر والأوتوقراطي يرتبطان بأداء أدنى: وُجدت علاقة دالة إحصائياً سلبية بين كل من النمط الحر والنمط الأوتوقراطي ومستوى الأداء الوظيفي.

ومعنى ذلك أن الخطأ ليس في الحزم وحده ولا في التساهل وحده. فالتسلط يضعف الأداء، والترك دون توجيه يضعفه أيضاً، بينما يرتبط الأداء الأعلى بقائد يشارك ويوجّه في الوقت نفسه.

كيف تُقرأ هذه النتائج؟

النتائج مبنية على تصورات العاملين أنفسهم عن قادتهم وعن أدائهم، لا على مؤشرات أداء رسمية مثل زمن إنجاز المعاملات أو عدد الشكاوى. وهذا أسلوب شائع في الدراسات الإدارية، لكنه يعني أن العلاقة المرصودة علاقة ارتباط بين ما يراه الموظف في قائده وما يراه في أدائه. ولا تقدم النسخة المتاحة معاملات الارتباط ولا متوسطات المحاور بالأرقام، لذلك نعرض الاتجاه كما وصفه الباحث دون أرقام.

التوصيات

بنى الباحث توصياته على النتائج الثلاث مباشرة:

1. التأهيل النظري للقادة: لأن الأنماط الثلاثة موجودة، يوصي البحث بتزويد العاملين في الإمارة، أثناء الدورات التدريبية، بمعرفة أعمق بأهمية القيادة الإدارية ونظرياتها وأنماطها وخصائص القادة التي تزيد من فاعليتهم.
2. تعزيز العوامل الرافعة للأداء، وهي كما وردت في الدراسة: - المشاركة في اتخاذ القرارات. - زيادة التفاعل بين القادة والمرؤوسين. - تقبل القادة لمقترحات المرؤوسين، وتفهمهم لمشاعر العاملين واحتياجاتهم ورغباتهم. - استخدام التقنية الحديثة لأنها تساعد على الدقة والسرعة في الإنجاز. - عدالة نظام الحوافز، وتشجيع العاملين على بذل جهد أكبر لتطوير الأداء. - توفير الرعاية الاجتماعية والصحية والنفسية في بيئة العمل. - تنمية الرقابة الذاتية، والثناء على الجهود الشخصية التي تطور الأداء وتنجزه في وقته.
3. تبني النمط الديمقراطي: يوصي البحث بأن تحرص القيادة في الإمارة على اتباع النمط الديمقراطي، لأنه يرتبط بتحسين الأداء ورفع الإنتاجية.

وتلفت التوصيات إلى أن تحسين الأداء لا يعتمد على قرار واحد. فهي تجمع بين ثلاثة مستويات: معرفة القائد (التدريب على نظريات القيادة وأنماطها)، وسلوكه اليومي (المشاركة والتفاعل وتقبل المقترحات والثناء على الجهد)، والنظم المحيطة به (الحوافز العادلة والتقنية والرعاية الاجتماعية والصحية). وغياب أي مستوى منها يضعف أثر المستويين الآخرين.

قراءة جوجان: ماذا يعني هذا اليوم؟

بيانات الدراسة جُمعت قبل أكثر من عشرين عاماً، وفي جهة حكومية واحدة، فتُقرأ مؤشراً تاريخياً لا وصفاً للواقع الحالي. لكن الرسالة الأساسية ما زالت صالحة: الأداء يرتبط بطريقة إدارة الناس، لا بالأنظمة واللوائح وحدها. ومنذ إطلاق رؤية المملكة 2030 عام 2016 أصبح رفع كفاءة الأداء وجودة الخدمة هدفاً معلناً في القطاعين العام والخاص، وهذا يجعل أسلوب القيادة جزءاً من خطة التحسين وليس مسألة شخصية.

عملياً، يمكن لأي منشأة أن تحوّل قائمة العوامل الرافعة للأداء في هذه الدراسة إلى أداة فحص سريعة: هل يشارك الموظفون في القرارات التي تمس عملهم؟ هل نظام الحوافز عادل ومفهوم؟ هل يتلقى المدير المقترحات ويرد عليها؟ وهل تُستخدم التقنية لتسريع العمل أم لزيادة الإجراءات؟ وتنبه النتيجة الخاصة بالنمط الحر إلى خطأ شائع: التفويض لا يعني غياب المتابعة، والثقة لا تعني ترك الفريق دون أهداف واضحة.

وننصح من يريد البناء على هذه الدراسة بقياس الأمر داخل منشأته نفسها: استبيان قصير لأسلوب القيادة، يُربط بمؤشرات أداء فعلية مثل زمن إنجاز المعاملة ونسبة الأخطاء ورضا العملاء، ثم تُبنى برامج تطوير القادة على النتيجة لا على الانطباع.

خدمات جوجان ذات الصلة

إذا كانت منشأتك تعاني من ضعف الأداء أو تضارب أساليب الإدارة بين الأقسام، فخدمة إعادة هيكلة الأعمال وتحسين الأداء في جوجان تساعد على تشخيص الهيكل وأساليب القيادة ونظم الحوافز ووضع خطة تحسين قابلة للقياس. وللباحثين وطلاب الدراسات العليا، يقدم قسم الترجمة الأكاديمية ترجمة ملخصات الرسائل والأوراق البحثية والمراجع بين العربية والإنجليزية.